Анализ данных исследований вовлеченности персонала — это GPS отдела персонала и HRD: инструмент, который находит оптимальный маршрут и предупреждает вас о дорожных работах на выбранном маршруте в вопросах удержания и привлечения сотрудников.
Если год вашего рождения не начинается с цифры 2, скорее всего, вы пытались использовать физическую карту, чтобы добраться из пункта А в пункт Б, или вы видели с заднего сиденья автомобиля, как это пытались сделать ваши родители. Конечно, обычно вы все равно прибываете в пункт назначения, но редко по самому эффективному маршруту и часто с дополнительными нервами.
Большинство сотрудников отделов по работе с людьми имеют лишь некоторое представление о том, что такое анализ данных исследований вовлеченности персонала, как его проводить, и с небольшими вариациями, в зависимости от того, кого вы спрашиваете можно получить такие ответы:
“Это дашборды с метриками”, - скажут вам многие.
“Это своего рода искусственный интеллект”, - скажут другие.
“Это связано с большими таблицами, которые создают сильные головные боли”.
Первые два верны – последнее является примером плохого исполнения.
Правда в том, что существует несколько уровней анализа данных исследований вовлеченности персонала (см. рис. 1), и они варьируются от созданных вручную электронных таблиц до искусственного интеллекта, который предсказывает будущее и подсказывает нам, как мы его изменим.
Большинство сотрудников отделов по работе с людьми имеют лишь некоторое представление о том, что такое анализ данных исследований вовлеченности персонала, как его проводить, и с небольшими вариациями, в зависимости от того, кого вы спрашиваете можно получить такие ответы:
“Это дашборды с метриками”, - скажут вам многие.
“Это своего рода искусственный интеллект”, - скажут другие.
“Это связано с большими таблицами, которые создают сильные головные боли”.
Первые два верны – последнее является примером плохого исполнения.
Правда в том, что существует несколько уровней анализа данных исследований вовлеченности персонала (см. рис. 1), и они варьируются от созданных вручную электронных таблиц до искусственного интеллекта, который предсказывает будущее и подсказывает нам, как мы его изменим.
Как говорится, ты должен сначала научиться ползать, прежде чем начать ходить. Но ползание — это тоже движение вперёд, не так ли?
То же самое относится и к проектам анализа данных исследований вовлеченности персонала.
Даже начальные проекты уровня 1 приведут к получению информации, которая может помочь бизнесу в принятии решений.
На самом деле, такие проекты часто производят наибольшее впечатление, поскольку они предоставляются заинтересованным сторонам без каких–либо ожиданий - как первые шаги ребенка.
Однако мы не будем советовать никому спешить в зал заседаний совета директоров, как только первые идеи выводов увидели свет.
То же самое относится и к проектам анализа данных исследований вовлеченности персонала.
Даже начальные проекты уровня 1 приведут к получению информации, которая может помочь бизнесу в принятии решений.
На самом деле, такие проекты часто производят наибольшее впечатление, поскольку они предоставляются заинтересованным сторонам без каких–либо ожиданий - как первые шаги ребенка.
Однако мы не будем советовать никому спешить в зал заседаний совета директоров, как только первые идеи выводов увидели свет.
Работайте от обратного
Как только вы начнете работать с данными исследований вовлеченности, может быть трудно ограничить объем данных и информации, которыми вы хотите поделиться с заинтересованными сторонами в компании.
Но важно поддерживать этот первоначальный энтузиазм, чтобы гарантировать, что результаты опроса получат необходимую точку опоры с самого начала. Чего абсолютно не должно случиться, так это того, что компания отреагирует на “идеи эврики” HR пожатием плеч и вопросом “ну и что?”
Как и все другие инициативы, в которых HR хочет, чтобы компания участвовала, они должны быть связаны с целями компании.
Вот почему правило номер один в проектах анализа данных исследований вовлеченности персонала гласит: начинайте с бизнес-проблемы.
Поскольку сотрудники сегодня являются основным ресурсом в большинстве компаний, большинство бизнес-задач и целей также будут связаны с сотрудниками.
И если мы хотим перейти на более высокий уровень с точки зрения создания впечатлений на компанию, отдел персонала, естественно, не просто проводит тщательный анализ “что” и “почему” – он также предоставляет список возможностей, которые у нас есть вместе с компанией, чтобы что-то с этим сделать.
Но важно поддерживать этот первоначальный энтузиазм, чтобы гарантировать, что результаты опроса получат необходимую точку опоры с самого начала. Чего абсолютно не должно случиться, так это того, что компания отреагирует на “идеи эврики” HR пожатием плеч и вопросом “ну и что?”
Как и все другие инициативы, в которых HR хочет, чтобы компания участвовала, они должны быть связаны с целями компании.
Вот почему правило номер один в проектах анализа данных исследований вовлеченности персонала гласит: начинайте с бизнес-проблемы.
Поскольку сотрудники сегодня являются основным ресурсом в большинстве компаний, большинство бизнес-задач и целей также будут связаны с сотрудниками.
И если мы хотим перейти на более высокий уровень с точки зрения создания впечатлений на компанию, отдел персонала, естественно, не просто проводит тщательный анализ “что” и “почему” – он также предоставляет список возможностей, которые у нас есть вместе с компанией, чтобы что-то с этим сделать.
Сводящие с ума, чудесные данные исследований вовлеченности
Путь к совершенству анализа данных исследований вовлеченности начинается с определения тех знаний, которые являются релевантными и правильными. Здесь некоторые опустят головы в знак поражения и признают, что “на самом деле у нас нет никакого общего представления о наших данных” или “мы используем пять разных систем, которые не взаимодействуют друг с другом”.
Это очень распространенная реакция в отделах персонала, которые еще не сделали свой первый шаг по лестнице работы с данными исследований вовлеченности.
Но, как мы уже говорили, всегда должна быть конкретная бизнес-проблема или приоритет. И именно по этой причине не обязательно иметь представление о том, какие данные о персонале доступны с высоты птичьего полета.
Мы работаем в обратном направлении от вопроса: “Какие данные могут помочь нам точно определить и измерить эту проблему”. Часто требуется очень мало данных, чтобы получить достаточное представление о том, на основе чего следует действовать.
Не менее важно определить, какие данные недоступны, а затем решить, следует ли нам начинать сбор таких данных в будущем.
Для организаций, находящихся на первом этапе работы с анализом данных своих опросов, очень распространенным примером являются статистические данные.
Мы можем контролировать, кто где сидит и что они делают. Но что, если бы мы смогли наметить карьерные треки наших лучших сотрудников в организации и тем самым внести свой вклад в развитие действий в области развития персонала?
Тогда мы смогли бы отреагировать, обнаружив, например, что некоторые из наших работников слишком долго находятся в одной и той же роли.
Даже для компаний, не имеющих передовых систем управления персоналом, это займет не больше, чем ежемесячное извлечение основных данных, которые мы хотим отслеживать статистически.
Другим примером полезных данных для сбора являются каналы подбора персонала.
Знаем ли мы на самом деле, как наши кандидаты решили, что они хотят подать заявку именно на эту работу у нас? Если у нас нет этих данных на сегодняшний день, мы могли бы начать собирать их с завтрашнего дня в рамках процесса набора персонала.
Всего через несколько месяцев мы будем готовы к первой оценке того, какие каналы подготовили лучших кандидатов и, следовательно, на чем сосредоточить бюджет в будущем.
Это очень распространенная реакция в отделах персонала, которые еще не сделали свой первый шаг по лестнице работы с данными исследований вовлеченности.
Но, как мы уже говорили, всегда должна быть конкретная бизнес-проблема или приоритет. И именно по этой причине не обязательно иметь представление о том, какие данные о персонале доступны с высоты птичьего полета.
Мы работаем в обратном направлении от вопроса: “Какие данные могут помочь нам точно определить и измерить эту проблему”. Часто требуется очень мало данных, чтобы получить достаточное представление о том, на основе чего следует действовать.
Не менее важно определить, какие данные недоступны, а затем решить, следует ли нам начинать сбор таких данных в будущем.
Для организаций, находящихся на первом этапе работы с анализом данных своих опросов, очень распространенным примером являются статистические данные.
Мы можем контролировать, кто где сидит и что они делают. Но что, если бы мы смогли наметить карьерные треки наших лучших сотрудников в организации и тем самым внести свой вклад в развитие действий в области развития персонала?
Тогда мы смогли бы отреагировать, обнаружив, например, что некоторые из наших работников слишком долго находятся в одной и той же роли.
Даже для компаний, не имеющих передовых систем управления персоналом, это займет не больше, чем ежемесячное извлечение основных данных, которые мы хотим отслеживать статистически.
Другим примером полезных данных для сбора являются каналы подбора персонала.
Знаем ли мы на самом деле, как наши кандидаты решили, что они хотят подать заявку именно на эту работу у нас? Если у нас нет этих данных на сегодняшний день, мы могли бы начать собирать их с завтрашнего дня в рамках процесса набора персонала.
Всего через несколько месяцев мы будем готовы к первой оценке того, какие каналы подготовили лучших кандидатов и, следовательно, на чем сосредоточить бюджет в будущем.
Вот один из примеров анализа данных: гендерное разнообразие
Давайте рассмотрим пример из темы, которая в настоящее время часто исследуется многими международными организациями. Несмотря на то, что гендерное разнообразие не новое понятие, сегодня все еще существует много компаний, которые только начинают исследовать данную тематику.
И хотя разнообразие – это гораздо больше, чем просто гендерный фактор, именно с этого часто начинается работа, особенно с акцентом на увеличение доли женщин среди персонала в целом и на руководящих должностях в частности.
Большинство отделов персонала могут сказать вам, сколько женщин в организации в целом, и, вероятно, все они могут разделить это число на такие параметры, как в каком отделе они работают, и сколько женщин-руководителей.
Но что, если мы добавим в анализ пол самого менеджера? Как это влияет на гендерное разнообразие нашей организации?
И хотя разнообразие – это гораздо больше, чем просто гендерный фактор, именно с этого часто начинается работа, особенно с акцентом на увеличение доли женщин среди персонала в целом и на руководящих должностях в частности.
Большинство отделов персонала могут сказать вам, сколько женщин в организации в целом, и, вероятно, все они могут разделить это число на такие параметры, как в каком отделе они работают, и сколько женщин-руководителей.
Но что, если мы добавим в анализ пол самого менеджера? Как это влияет на гендерное разнообразие нашей организации?
Здесь прослеживается явная тенденция к тому, чтобы гендерный состав команды отражал пол менеджера. На самом деле приведенные здесь цифры отражают ситуацию, существующую во многих компаниях, и этот простой анализ особенно полезен для демонстрации существования неосознанной предвзятости.
Таким образом, здесь есть понимание, которое можно использовать, например, для объяснения того, почему увеличение числа женщин-менеджеров автоматически приведет к увеличению числа женщин-сотрудников в целом.
Но цифры также подтверждают необходимость более пристального изучения гендерного соотношения среди новых сотрудников, в том числе того, как женщины представлены среди кандидатов, собеседований и предложений о работе. В то же время это должно учитываться с учетом пола самого менеджеров по найму.
Тогда следующий вопрос может звучать так: “Почему у нас в настоящее время не так много женщин в руководстве?” Здесь может быть уместно изучить данные о найме и продвижении по службе, чтобы проверить наличие каких-либо дисбалансов.
Кроме того, было бы неплохо проверить удовлетворенность работой среди женщин в руководстве.
На рисунке 3 показана оценка вовлеченности в разбивке по полу и категории сотрудников.
Таким образом, здесь есть понимание, которое можно использовать, например, для объяснения того, почему увеличение числа женщин-менеджеров автоматически приведет к увеличению числа женщин-сотрудников в целом.
Но цифры также подтверждают необходимость более пристального изучения гендерного соотношения среди новых сотрудников, в том числе того, как женщины представлены среди кандидатов, собеседований и предложений о работе. В то же время это должно учитываться с учетом пола самого менеджеров по найму.
Тогда следующий вопрос может звучать так: “Почему у нас в настоящее время не так много женщин в руководстве?” Здесь может быть уместно изучить данные о найме и продвижении по службе, чтобы проверить наличие каких-либо дисбалансов.
Кроме того, было бы неплохо проверить удовлетворенность работой среди женщин в руководстве.
На рисунке 3 показана оценка вовлеченности в разбивке по полу и категории сотрудников.
У этой компании существует явный дисбаланс по половому признаку.
В то время как показатель вовлеченности мужчин резко возрастает с повышением уровня должности (очень распространенное явление), у женщин ситуация почти противоположная.
Здесь явно необходимо более внимательно изучить условия работы женщин-менеджеров, прежде чем предпринимать какие-либо попытки увеличить их число.
В то время как показатель вовлеченности мужчин резко возрастает с повышением уровня должности (очень распространенное явление), у женщин ситуация почти противоположная.
Здесь явно необходимо более внимательно изучить условия работы женщин-менеджеров, прежде чем предпринимать какие-либо попытки увеличить их число.
Полноценный анализ данных опросов вовлеченности – это бизнес-инструмент для HRD
Давно прошли те времена, когда роль отдела персонала ограничивалась наймом, начислением заработной платы и увольнениями.
Потенциальные области работы отдела по работе с людьми постоянно расширяются, как и ожидания компании. Таким образом, одна из основных задач директора по персоналу в настоящее время состоит в том, чтобы жестко расставить приоритеты между бесконечным списком инициатив, каждая из которых потенциально может усилить вовлеченность, лидерство и производительность в компании.
Полноценный и всесторонний анализ данных исследований вовлеченности окажет большую помощь в этом – см., например, рисунок 4, где методы анализа данных используются для определения того, какие области оказывают наибольшее влияние на вовлеченность конкретной группы сотрудников.
Потенциальные области работы отдела по работе с людьми постоянно расширяются, как и ожидания компании. Таким образом, одна из основных задач директора по персоналу в настоящее время состоит в том, чтобы жестко расставить приоритеты между бесконечным списком инициатив, каждая из которых потенциально может усилить вовлеченность, лидерство и производительность в компании.
Полноценный и всесторонний анализ данных исследований вовлеченности окажет большую помощь в этом – см., например, рисунок 4, где методы анализа данных используются для определения того, какие области оказывают наибольшее влияние на вовлеченность конкретной группы сотрудников.
Несмотря на множество вариантов распределения бюджета отдела персонала, усилия в ближайший год должны быть направлены, прежде всего на содержание той работы, которую выполняют сотрудники. Получают ли они четкие задания, могут ли они решать поставленные задачи, понять, как лучше распределять нагрузку на сотрудника.
Анализ данных исследований вовлеченности позволяет, в первую очередь, оказать поддержку в процессах принятия решений компанией. К сожалению, часто сотрудники отдела персонала не слишком углубляются в анализ получаемых данных опросов и исследований или не имеют достаточных компетенций для этого.
Но есть альтернатива. Возьмите свои личные пожелания и данные и отправляйтесь в отдел финансов, информационных технологий, профессиональных исследователей, как EPSI.
Вероятность найти необходимый вам набор навыков среди этих команд высока.
А поскольку анализ данных исследований вовлеченности персонала — это стратегический бизнес-инструмент, вполне уместно работать над одним проектом совместно. Такие проекты также могут финансироваться централизованно.
Хотя всесторонний анализ данных исследований вовлеченности может показаться еще одним пунктом в списке "мы действительно должны начать работу в ближайшее время", мы рекомендуем смотреть на него так же, как когда вы (или ваши родители) получили свой первый GPS. Это было немного дорого, но, насколько проще стало добираться из пункта А в пункт Б.
Анализ данных исследований вовлеченности позволяет, в первую очередь, оказать поддержку в процессах принятия решений компанией. К сожалению, часто сотрудники отдела персонала не слишком углубляются в анализ получаемых данных опросов и исследований или не имеют достаточных компетенций для этого.
Но есть альтернатива. Возьмите свои личные пожелания и данные и отправляйтесь в отдел финансов, информационных технологий, профессиональных исследователей, как EPSI.
Вероятность найти необходимый вам набор навыков среди этих команд высока.
А поскольку анализ данных исследований вовлеченности персонала — это стратегический бизнес-инструмент, вполне уместно работать над одним проектом совместно. Такие проекты также могут финансироваться централизованно.
Хотя всесторонний анализ данных исследований вовлеченности может показаться еще одним пунктом в списке "мы действительно должны начать работу в ближайшее время", мы рекомендуем смотреть на него так же, как когда вы (или ваши родители) получили свой первый GPS. Это было немного дорого, но, насколько проще стало добираться из пункта А в пункт Б.
EPSI оказывает услуги по всестороннему анализу данных опросов вовлеченности и поиску новых инсайтов для принятия обоснованных управленческих решений. За дополнительной информацией обращайтесь к экспертам по тел. +7 812 947 45 91 | info@epsi-rating.ru
