Начинаем разбираться в вовлеченности персонала
Александр Кособоков
Международный эксперт по управлению лояльностью и повторным продажам.
Генеральный директор EPSI в России и странах СНГ
«Вовлеченность персонала» – звучит крайне вдохновляюще, не правда ли? Все приходят в восторг от этой концепции, однако этой проблеме в компаниях уделяется слишком мало внимания.

Многие говорят, что вовлеченность неотъемлемо влияет на производительность, а некоторые и вовсе ставят знак равно между этими понятиями.

Так давайте разбираться. Сотрудник может быть полностью вовлечен и эмоционально привязан к фирме, однако без должной подготовки, лидеров, ресурсов и еще нескольких важных деталей процесса ничто не увеличит результат.

Вовлеченность персонала сложно измерить, в отличие от производительности.

Именно поэтому многие недооценивают этот инструмент и игнорируют из-за сложности интерпретации, так как необходимо учитывать множество факторов от настроения сотрудника до работы менеджера.

Так мы переходим на опросы, которые чаще всего используются для выявления степени вовлеченности. Но здесь кроются две основные проблемы – сам опрос и ответы на него.

Насколько ответы надежны? Любой HR–менеджер должен задуматься об этом еще задолго до проведения опроса. Ведь сотрудник может отвечать положительно, только чтобы угодить менеджеру.

Различные внешние ситуации (например, кризис) могут также заставить отвечать более лояльно, так как в это время чувствуется тесная эмоциональная привязанность к компании, которая оставила за ним рабочее место.

Поэтому важно вызвать доверие сотрудников и обеспечить их анонимность. Анонимность опроса максимально отражает реальные чувства сотрудников. С другой стороны это значит, что вы не будете знать, на кого нацелены улучшения.

Если вы не знаете ключевых сотрудников, которые далеки от идеи вовлеченности, вы не можете настроить программу по улучшению участия точечно на них, а не массово. Таким образом, вытекает проблема – невозможность определения успешности ваших действий, и их влияния на производительность.

Поэтому важно соблюдать баланс между анонимностью и группообразующими признаками (паспортичка опроса). Они позволят вам настроить программу улучшений на конкретные группы (отдел, управление, производственный и офисный персонал и.т.д.)

Не думайте сейчас об инвестициях, затраченных на оценку вовлеченности. Как только вы взвесите ценность затраченного капитала, как только начнется процесс по увеличению вовлеченности, вы можете быть уверены в их полном возмещении, а впоследствии и умножение капитала. А именно к этому вы стремитесь.

Если вы хотите стать настоящим деловым партнером, подходите ко всем инструментам HR с особой осмотрительностью, оценивайте их, соответственно улучшая каждый компонент системы.

Но запомните, если сотрудники не видят никаких изменений поведения руководства после проведения опроса, то не ожидайте положительных комментариев в следующий раз.

P.S. Кстати, сейчас мы проводим серию личных стратегических сессий с директорами по персонала. И если вам было бы интересно, чтобы я или другой эксперт EPSI лично помог вам разобраться в вашей ситуации с опросами персонала или построением системы управления вовлеченности, то

напишите мне личное сообщение прямо сюда: https://www.facebook.com/alexander.kosobokov