В функциях HR так же, как и в других областях бизнеса есть функциональные стратегии и одной из основ этих стратегий является исследование удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала.
Чем надежнее исходная информация, тем больше экономический эффект от проводимых мероприятий в рамках выполнения стратегии.
В последнее время все чаще наблюдается ситуация, когда провайдеры предлагают невалидные инструменты с низким уровнем точности с целью получения такой информации.
Более того, в погоне за высокой маржинальностью на рынке предлагаются такие инструменты, с помощью которых можно быстро собрать информацию.
Но что стоит за этой информацией и можно ли ее использовать при построении стратегий в области HR?
В этой статье мы предлагаем рассмотреть использование индекса Net Promoter Score (Индекс чистой лояльности) в области управления персоналом.
Его активная популяризация поставщиками услуг и консультантами новой волны (онлайн-платформы для проведения опросов вовлеченности) может также ввести вас в соблазн начать использовать его в своей практике управления персоналом, что сейчас и происходит.
Где только не предлагают его использовать. eNPS начали использовать и в измерениях вовлеченности персонала, и в отслеживании состояния сотрудников в пульс-опросах, и, в некоторых случаях, даже для оценки восприятия HR бренда.
Но если эта метрика пленит вас начать ею пользоваться, то, будьте уверены, вы совершите одну из самых серьезных управленческих ошибок в своей карьере HR. По правде говоря, сам по себе весь NPS — проблемный метод
Вы можете ответить, ну как же, ее повсеместно используют другие HR руководители и пропагандируют консультанты на каждом углу. Разве это не аргумент, что и мне стоит начать использовать eNPS в своей практике?
Что ж, в некоторых странах до сих пор вызывают дождь, приглашая шамана с бубном. Но наука доказала, что данный метод гораздо менее точен в прогнозировании погоды, чем моделирование, проведенное метеоцентрами.
В этой статье мы попробуем разобраться, почему использование метрики eNPS в компании принесет больше вреда в работе с персоналом, чем пользы, а именно:
- Вы как HR упустите значимые изменения в компании
- Вопрос, который задается в NPS, измеряет не то, что мы хотим измерить
- Используемая шкала и ее трансформация приводит к большим проблемам и ошибкам
- Исходя из этого дальнейший анализ полученных данных становится практически бесполезным
- Бенчмаркинг NPS с другими компаниями становится просто бессмысленным упражнением
- Риск совершить управленческие ошибки многократно возрастает
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ИНДЕКС ENPS. СТОИТ ЛИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ?
Индекс eNPS возник совсем недавно как полный клон опроса клиентской лояльности — Net Promoter Score (Индекс чистой лояльности). Фред Райхельд, консультант международной консалтинговой компании Bain&Co, популяризировал индекс NPS в 2003 году.
Изначально NPS подкупил руководителей своей простотой и небывалыми возможностями.
Консультанты Bain&Co утверждали, что мир устал от традиционных, долгих, сделанных с научной дотошностью опросов клиентов. Они длинные и сложные, уровень отклика постоянно снижается.
И вот он, многообещающий 1 вопрос, который можно использовать в качестве предиктора роста бизнеса.
К сожалению, по прошествии 16 лет ожидания получения заявленных выгод от его использования рухнули в корпоративном мире США, стран Европы, а в последние несколько лет и в России.
Огромное количество критики, несбывшихся надежд, неправильного использования этого вопроса привели самого Фреда Рейхельда к цитате, которую он дал авторитетному журнала The Wall Street Journal в статье: “Сомнительные методы управления, охватившие корпоративную Америку” в 2019 году.[1]
Райхельд сказал, что он крайне удивлен, как компании используют NPS в качестве показателя эффективности.
“Это полная фикция. Я понятия не имел, что люди могут так запутаться в простых вещах, так изменить этот показатель, чтобы он обслуживал их эгоистичные цели”, — сказал в интервью основатель метрики.
Конечно, по-прежнему консалтинговые компании и некоторый бизнес по инерции продолжает считать и управлять на основе NPS. Сам по себе вопрос про рекомендации очень хорош, но его расчет через алгоритм NPS приводит к плохим последствиям.
Но если этот индекс подвергается такой критике в отношении группы людей, для оценки которой он был создан, для клиентов, то бездумный перенос этой методологии на группу сотрудников делает его еще более спорным.
Сотрудники, как известно многим опытным исследователям, представляют собой совершенно другую популяцию — с другими потребностями, ценностями, мотивами, целями и мышлением.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. МЕТОДОЛОГИЯ РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЯ ENPS
Вдохновленные простотой расчета индекса Net Promoter Score, индекс eNPS рассчитывается на основе одного вопроса: “Насколько вероятно, что вы порекомендуете работу в своей организации?”
Далее сотрудники выбирает ответ на основе 11-балльной шкалы от 0 до 10. Затем из всего массива данных считаются доли респондентов:
- Те, кто поставил оценку от 0 до 6, попадают в группу “Критики”
- Те, кто поставил оценку 9 или 10 попадают в группу “Рекомендатели” или “Промоутеры”
- Те, кто поставил оценку 7 или 8, образуют группу “Нейтралы” или “Пассивы”
Сам индекс eNPS, собственно, как и NPS рассчитывается путем вычитания из доли “Рекомендателей” доли “Критиков”. Нейтралы просто игнорируются.
Теоретически показатель может принимать значение от -100 (все критики) до +100 (все рекомендатели бренда).
По сути, индекс NPS — это отказ от традиционных исследований с помощью опросов потребителей и статистических методов анализа данных.
Метрика NPS отказывается от всего этого, пытаясь объединить в себе отзывы и рекомендации — 2 важных ключевых показателя, которые важны для многих компаний и измеряются ими, — в пользу упрощенного подхода с использованием 1 вопроса.
На первый взгляд может показаться логичным рассматривать eNPS в качестве способа косвенно понять вовлеченность сотрудников. Однако более пристальный взгляд на eNPS и способ его расчета, показывают, что первые впечатления не такие уж надежные.
МЕТОД РАСЧЕТА NPS — САМА ПО СЕБЕ ПРОБЛЕМА
Методология NPS и eNPS — это не история успеха.
Полученные за 17 лет результаты его наблюдения показывают, что эта метрика работает совсем не лучше, чем ранее разработанные методики.
Более того, как показывают результаты, эта метрика плохо учитывает социо-демографические сдвиги в поведении, например, от возраста респондентов (молодые рекомендуют лучше, чем более возрастные люди).
Поэтому если индекс NPS или eNPS вырос через год, является ли это причиной смещения возрастной структуры компании или изменениями в процессах управления?
СИСТЕМА ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ КЛИЕНТОВ И ИЗМЕРЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ МОЖЕТ ОТЛИЧАТЬСЯ
Вы когда-нибудь задавали себе вопрос, почему вообще группы сформированы именно таким образом? Может быть в вашей организации “Критики” — это группа, которая поставила оценки “0-3”, а “Рекомендатели” — оценки “7-10”.
Система NPS была разработана с учетом интересов клиента, а не взаимоотношений сотрудника с работодателем.
Фактически, нет никаких доказательств, подтверждающих идею о том, что сотрудники попадают в эти категории, когда речь идет о вероятности рекомендации своей организации в качестве места работы.
Более того, «вероятность порекомендовать» — вообще не показатель вовлеченности.
И еще более печально, что нет никаких научных доказательств, что группы, которые рекомендует индекс NPS даже при опросах потребителей являются надежно сформированными.
Наоборот, исследования показывают, что поведение потребителей и их группировка в NPS должна отличаться в зависимости от социокультурных факторов.
То, чего стремился достичь индекс NPS слишком сложно для “одного вопроса”. Исследования подтверждают, что для измерения и управления вовлеченностью персонала должны использоваться многомерные подходы.
Вовлеченность персонала — это довольно комплексная структура, которую нельзя диагностировать одномерно.
Это тоже самое, если вы приведете своего ребенка к врачу, он измерит его вес, спросит почему он думает его вес слишком большой, и на основании полученной метрики назначит лечение от вируса гриппа.
Вы действительно хотите лечиться у такого врача?
Применяя индекс eNPS в своей организации, вы становитесь таким врачом.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ENPS НЕ ИЗМЕРЯЕТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В РАБОТУ В ПУЛЬС — ОПРОСАХ
Вовлеченность — это готовность сотрудников вкладывать дополнительные силы и энергию на благо компании без какого-либо дополнительного стимулирования.
Что означает, когда мы спрашиваем респондента “насколько вероятно, что вы порекомендуете своего работодателя другу или знакомому?”
Насколько хорош сам вопрос зависит, прежде всего, от того, для чего мы его используем. Часто этот вопрос используется для импульсной оценки вовлеченности организации (что является дополнительной проблемой для eNPS).
Это применение оставляет нам 2 вопроса:
ИЗМЕРЯЕТ ЛИ ОН ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВОВЛЕЧЕННОСТЬ?
Разумно ли измерять вовлеченность (или отношение к бренду) только одним вопросом?
Возвращаясь к исследованиям, я до сих пор не читал ни одной опубликованной рецензируемой научной статьи, в которой говорится, что eNPS является допустимым показателем вовлеченности (или связанной с ним производительности труда), который лучше или хотя бы также измеряет ее, как и другие показатели.
В общем и целом доказано, что сложные объекты более надежно измерять, используя составные индексы. Они основаны на ряде простых вопросов.
Например, вы не сможете измерить вовлеченность или лояльность персонала, используя менее трех вопросов.
Вопрос, который исследует eNPS является лишь одним из элементов лояльности персонала компании, но никак не вовлеченности.
Так что eNPS сотрудников даст вам слишком много сложных вопросов и не очень приятных ответов.
Читать продолжение статьи - Индекс eNPS. Сила HR бренда...
EPSI оказывает услуги по проведению исследований удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала по проверенной 20-ти летним опытом международной методологии EPSI ESI.
Если Вам интересно обсудить проблемы и возможности системы управления вовлеченностью в Вашей компании, то запишитесь на бесплатную диагностическую 30-ти минутную сессию по ссылке.
[1] Khadeeja Safdar, Inti Pacheco, The Dubious Management Fad Sweeping Corporate America//The Wall Street Journal, May 15, 2019
